团队负荷评估

项目：行政协同平台

评估人：张伟

部门：产品研发中心

周期：9月23日–9月27日

结论：刘洋负荷 120%，需要削峰

一、评估说明

本评估看行政协同平台团队在 9 月 23 日至 9 月 27 日的负荷。平台供总部 A 座员工预订会议室、请假、登记访客和领用办公用品。满负荷按每人 5 个工作日、每日 8 小时计算。超过 110% 视为过载，低于 60% 视为本周未排满。

1. 数据来自各人周五填报的实际小时，张伟与任务完成情况对照。
2. 会议、缺陷修复和等待联调都计入实际，请假小时从分母扣除。
3. 评估只覆盖试点六人，部门其他同事不在本次范围。
4. 结论用于调整 9 月 30 日当周的任务，不追溯已完成的加班。

二、负荷数据

下表为六人的计划与实际。刘洋和王芳超过满负荷，李婷本周安排不足，其余三人接近计划。团队合计计划 26 人日，实际 26.5 人日。

三、过载与空档

刘洋的 6 人日里有 1 人日用于跨时段日历返工，发生在 9 月 25 日和 26 日晚上。王芳同时写用例和准备培训大纲，两件事挤在同一周。李婷只参加了一次 3 小时走查，其余时间在市场部自身工作上。

1. 刘洋连续两个晚上加班，次周若再满排访客开发，负荷会继续高于 110%。
2. 王芳的偏高来自用例和讲义并行，讲义可以后移 3 天。
3. 李婷的空档留在验收周使用，本周不再追加走查。
4. 周敏的 3.5 人日与门牌核对进度相符，未见等待浪费。

四、调节措施

张伟把 9 月 30 日当周的访客开发移出刘洋的任务，只保留日历修复和半天额度回归。王芳先完成用例，讲义大纲改到 10 月 7 日。李婷的 4 名同事走查仍按原计划在 10 月 8 日投入。

1. 刘洋下周计划人日封顶 4 天，第 5 天留给缺陷回流。
2. 陈静代写办结通知文案，减少王芳约 0.5 人日。
3. 周敏的库存初值仍在 10 月 9 日前，不提前到本周。
4. 若刘洋负荷在 10 月 4 日仍高于 110%，张伟再评估是否外援 3 天。

五、评估结论

团队总人日基本平衡，压力集中在刘洋一人。按本措施执行后，关键路径上的修复仍由刘洋完成，访客开发顺延到修复之后。张伟在 10 月 4 日用同一口径再评一次。

1. 过载人员从调整后的任务表里能看到具体减掉的事项。
2. 未排满的李婷不在本周填补刘洋的开发工作。
3. 王芳偏高一项在讲义后移后应回到 100% 附近。
4. 下次评估若再出现 120%，张伟当日调整上线前的任务顺序。

本次调节后，刘洋下周只保留日历修复和额度回归，访客开发顺延。王芳先写用例，讲义大纲改到 10 月 7 日，预计负荷回到满负荷附近。李婷的空档留到验收周，由她组织四名同事走查。张伟在 10 月 4 日用同一张表再评一次，超过百分之一百一十的人员必须写明减掉的任务。